为了胜利打“硬球”

娱乐新闻 2020-03-26136未知admin

  硬球一词的英文是hardball,实际上就是棒球(baseball)。与之相对应,软球(softball)指的是垒球因为垒球从棒球衍生而来,但是它的用球要比棒球用球更大、更软一些。

  自从克里斯马休斯于1988年推出《硬球:是这样玩的》一书以来,硬球就几乎成了一个术语,喻指人物的种种强硬手段。马休斯做过卡特总统的撰稿人,后来还到全美电视网(CNBC),成了评论节目《硬球》的主持人。

  在马休斯看来,世界就是一个大球场,只有能玩硬球的人才能成功。这种后来被运用到商业当中。乔治斯托克是分的高级副总裁,他在《哈佛商业评论》2004年4月上发表了《硬球:痛击对手的必杀技》。斯托克认为,企业可以分为打软球的和打硬球的两种。把这两类放在同一个竞技场中,胜负将立判:硬的胜而软的败。因为打软球的只是为了打球而打球,打硬球的则是为了胜利而打球。

  后来,斯托克与人合著Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win一书,概括了硬球战略的主要原则。最近,斯托克接受了沃顿商学院领导力和变革管理中心主任迈克尔尤西姆、沃顿商学院编辑的联合采访,本文即为实录。

  这个问题要分为两部分来回答。首先,采取硬球战略的企业深知,竞争优势可以为企业的股东创造价值,而企业的竞争优势是可以实现的。同时,他们也清楚,如果企业取得了决定性和无法逾越的优势地位,竞争对手可能会认为如此巨大的优势是不公平的。

  其次,怎样判定你的企业是否是一个硬球企业呢?一个主要的标准就是企业的发展速度,你的发展速度是否高于竞争对手?此外,你的绩效是否高人一筹?这个绩效不光指发展速度,还包括企业的利润率、运营资本周转率和股东收益率等。另一个标准是信息方面的:你对客户以及竞争对手的了解、对竞争对手的产品成本及价格方面信息的掌握是否多于它们对你的了解?你是否清楚你的企业和对手企业获取利润的领域及其原因?你是否有效利用了这些信息?

  请你给出一个实施硬球战略的企业的实例。你们在书中提到的有丰田、西南等,甚至还包括一家寿具制造商。

  我们认为,所谓的硬球,有硬球战略、硬球企业和硬球经理人之分。我们着重研究的是前两个方面-战略与企业,对第三个方面只是顺带提及。硬球战略的体现之一就是,了解竞争对手获取利润的领域,并利用这一信息对对手企业的利润区域造成。丰田在这一点上做得就非常出色。丰田在了解了三大汽车生产(通用、福特和戴姆勒-克莱斯勒)的利润区域后,向轻型卡车和运动车型领域发起冲击,从而对三大汽车构成了。丰田通过在产品价格与实用性方面的努力,基本上遏制了这三大的现金流。

  在书中,我们把一些企业称为硬球企业,是因为它们采用了硬球战略。全球最主要的钢制寿具生产企业-Batesville就是一个例子。在这样一个分散的、劳动密集型行业中,制定了减少资本投资成本的硬球战略。Batesville采用了丰田的生产方式,实现了低成本、高质量,并具备了产品多样性和快速生产的能力。因此,Batesville在各大城市的销售服务半径增加到了四十英里,而当地的竞争企业只能维持半径为二十英里左右的销售范围。

  丰田是最具有长远眼光的硬球企业。很多人都表示:我们认为丰田并不算是一家硬球企业。我对这种说法很不理解。如果这些人到密歇根州的去看一看三大汽车的情况,他们就会意识到丰田才是最的竞争对手。丰田始终不懈地开拓竞争领域,树立竞争优势。

  不懈追求竞争优势。硬球企业深知,如果一个企业拥有了优势,竞争对手就必须接受失败,或者避开该企业的锋芒,建立自己的优势领域。因此,硬球的企业永远不会满足于今天的竞争优势,而是永远放眼明天。

  努力把竞争优势为决定性优势。竞争优势是会逐渐流失的,因此硬球企业会不断努力扩大自己与竞争对手之间的距离,把竞争优势为决定性的胜势。你的领先优势越大,对手与你竞争甚至取而代之的难度就越大,因而它们退避三舍,放弃这一经营领域的可能性也就越大。

  采取间接的方式。企业对对手采取直接时,必须依靠投入更多的资源和持久的努力。而间接打击则是出其不意,只投入必要的资源,在对手最难于防范的弱点部位进行。

  充分调动企业员工的必胜。这种是可以培养出来的,采取温和战略的企业可以为硬球企业。不过,随着企业竞争优势的不断增加,继续激发员工必胜的难度也会不断增大。

  为警戒区划定明确的界线。即明确界定允许的竞争手段与所的竞争行为之间的界限。企业的领导有责任明确这一界限,并在企业接近这一底线时对员工进行警示。

  所有能够为企业带来决定性竞争优势的战略都是硬球战略。我们在书中介绍了六种经典的硬球战略。这些战略都了几十年的实践检验,对企业确立竞争优势具有极其重要的作用。

  第一,对竞争对手实施压倒性打击。要做到这一点相当困难,你必须拥有大约四倍于对手的实力优势才行。但是有的时候你不得不这么做,因为向你发起进攻的对手实力雄厚且来势汹汹。在书中,我们介绍了食品Frito Lay与Eagle Snacks之间的激烈角逐。两家企业实力相当,但是Frito Lay果断迎战,充分调动了本企业广大的资源和出色的分销能力,最终把Eagle Snacks赶出了自己的经营领域。

  第二,充分重视特例情况。每一家企业都会不断出现一些特殊情况,只是企业的管理层通常无暇给予足够的关注。即便有了领导层的过问,得到的也不过是含糊其词的解释。实际上,这些异常情况中往往孕育着新的经营思。

  我们的书中举了Wausau纸制品的例子。该在地区的分支机构经营十分出色,占据的市场份额异乎寻常地高,而且其客户关系也比全国地区好得多。因此,对这一地区的经营展开深入调查,寻找成功的经验和大范围推广的可能性。Wausau从调查中发现,企业对地区批发商的服务速度更快。如果企业能够改进经营系统,致力于加快为批发商服务的速度,就能够提高经营业绩。结果,凭借这一经验,Wausau获得了巨大的发展,企业在1990年代的股票收益率位居全世界纸制品企业之冠。

  第三,对手的利润领域。你如果了解对手获取利润的领域,就能够在适当时刻利用这一信息,竞争对手改变行动计划。所谓适当时刻,可能是对手决定打入你所拥有的市场,或者推出一种与你的产品相类似的产品。这时候,如果你清楚竞争对手的利润领域,就可以先发制人向对手的利润区域进行,从而抽干对手的现金流。聪明的对手见事不妙,会马上,而愚蠢的对手可能会在受到两三次打击之后,才能发现:如果继续与你为敌,他们将会损失全部的资金来源。

  第四,制造,诱使对手后退。在某些特定的经营领域中,如果你对本企业成本及定价的了解优于对手企业对自身的了解,你可以采取客户分流的策略,保留那些有吸引力和你希望保留的客户,而把那些吸引力较差的客户抛给你的竞争对手。你的对手会自以为赢得了竞争,但是他们实际得到的只是一些无利可图的高成本的经营业务。随着不断取得这种胜利,你的竞争对手的成本就会不断上升。

  第五,打破传统共识。在业中,西南与捷蓝(JetBlue)压倒了那些按照传统的高价格常规经营的竞争对手,获得了持续的发展。普通的观点会认为,它们的成功依靠的只是廉价而已。而实际上,西南的成功是打破传统共识的结果。对于业的共识是:如果我要享受旅行的高速度,就必须支付传统的高价格,否则就只能选择驾车旅行。但是,西南却依靠城市间线的精心选择与低廉的定价,成功地吸引人们搭乘飞机。因此,西南开设的新线所吸引的乘客通常是传统的四倍之多。这种打破传统共识的策略往往使其竞争对手感到困惑,因为对手企业落后的经营仍然是以传统的共识为基础的。

  第六,寻求硬球购并的机会。尽管购并失败的机率很高,却是实施硬球战略的一个有效方式,而且比从企业自身寻求突破的方式更快,或者规模更大。一次成功的购并可以使企业获得竞争优势,而一次重大的购并可以帮助企业取得决定性的优势。

  竞争用到极点,两败俱伤。既然竞争这么糟糕,为什么成为很多人工具箱里的唯一工具?根本原因,在我看来,是能力的不足——他们没有能力协作。

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